5 områder økonomiavdelingen heller bør bruke tiden på

Med sin evne til å skape innsikt ut av bedriftens tallmateriale, er regnskapsavdelingen ideelt posisjonert for å forbedre driften og øke omsetningen. Her er et knippe måter de kan gjøre det på.

Det kunne vært interessant å vite når noen sist sa «Du verden som jeg savner å føre regnskapet for hånd i en god, gammeldags T-kontobok!» med forventning om å bli tatt på alvor.

De aller fleste moderniseringene som hittil har berørt økonomiavdelingen har bidratt til at de nå har færre kjedelige oppgaver, samtidig som de har åpnet veien for at regnskapsavdelingen kan gjøre mer på kortere tid. Noen ganger har de benyttet anledningen til å bruke mer tid på ting som virkelig kan forbedre forretningsdriften, styrke bedriftenes soliditet og forsterke konkurransekraften. Nå er dette mer aktuelt enn noen sinne.

Ny teknologi har potensial til å gjøre store deler av jobben automatisk.

Nøyaktig hvor store deler varierer ikke bare fra bransje til bransje og fra selskap til selskap, men også mellom ulike oppgaver.

- Med SEMINE kommer kundene vanligvis fort til 70-90% automasjonsgrad (og faktisk høyere for enkelte oppgaver), og så fortsetter de bare derfra. 

Men lenge før bedriften får fullautomatiserte prosesser, vil økonomiavdelingen ha fått frigitt mye tid til å ta tak i mange nye oppgaver. Alle forventer allerede at regnskapsavdeling skal holde kontroll på kostnadene og bunnlinjen, men med nye verktøy kan økonomimedarbeidere ha vel så mye å bidra med for å styrke topplinjen. 

Uansett, her er 5 områder du kan fokusere på:

1) Se på leverandørene

Et naturlig sted å begynne, kan være å ta et nærmere blikk på bedriftens leverandører. Én ting kan være å utarbeide en helhetlig og til enhver tid oppdatert oversikt over hvilken effekt innkommende fakturaer får på bedriftens kontantstrøm og likviditet. Noe annet er at automatisk datainnhenting fra samtlige inngående fakturaer på linjenivå over tid vil gi tallgrunnlaget for mer inngående analyser. Disse analysene kan gi svar på flere interessante spørsmål: 

• Har alle deler av organisasjonen like gode betingelser?
• Kjøper ulike enheter samme ting fra flere leverandører, og kunne disse kjøpene eventuelt vært konsolidert hos én leverandør for å bruke den økte forhandlingsmakten til å oppnå lavere priser?
• Kunne bedriften benchmarket betingelsene med andre aktører (enten med ikke-konkurrerende bedrifter som bruker samme varer, eller kanskje med andre i samme bransje)?

Når vi sier «betingelser» behøver det naturligvis ikke bare å dreie seg om pris i kroner og øre – det kan vel så gjerne handle om kredittid, rabatt for tidligere betaling eller for kjøp i større kvanta.

Merk også at dette ikke behøver å være avgrenset til eksterne forhold. Er det noen leverandører/fakturaer som alltid ender opp med å påføre bedriften forsinkelsesgebyr? Og er det da den interne godkjenningsprosessen som må forbedres, eller kan det være nødvendig å gå i dialog med leverandøren for kanskje å få fakturaene over på EHF, eller få den spesifisert på en mer oversiktlig og formålstjenlig måte?

2) Se på kundene

En annen nyttig øvelse er å se nøyere på bedriftens kunder. Også her er det naturlig å se på hvordan betalingsfrister og utestående fordringer vil påvirke likviditeten – gjerne sett i sammenheng med oversikten over betalingsstrømmen til leverandørene. 

Vil det være gunstig, for eksempel med hensyn til kassakreditten, om noen kunder «incentiveres» til å betale tidligere, og hva kan de i så fall tilbys? Og i forlengelsen av dette: Vil det kunne redusere kapitalslitasjen generelt dersom man tilpasser all utfakturering etter mva-fristene? 

3) Se på produktene

De aller fleste virksomheter kan ha nytte av å få produktporteføljen sin analysert mer inngående. Det pleier ikke være så vanskelig å finne ut hvilke produkter som selger best, men er det disse produktene dere tjener mest penger på?

Se på salget over tid: Skjer det sesongmessige svingninger i omsetningen som dere kanskje kan gjøre mer ut av? I mange sammenhenger kan det være lurt å prøve å øke omsetningen eller redusere varelageret i forkant av at det kjøpes inn nye varer. Kan dere justere priser, avtalemodeller eller pakketering når etterspørselen er høy, eller tilpasse salgsaktiviteten i roligere perioder?

Et eksempel på dette er hvordan bensinstasjoner mange steder tilpasser prisene gjennom uken – det er jo for å øke omsetningen på dager eller tider som av ulike årsaker maksimerer profitten for dem.

4) Se på prisingen 

Prising er en vanskelig øvelse. Er prisen for høy, vil kanskje ingen kjøpe produktet, eller i hvert fall velge det bort så fort et rimeligere alternativ dukker opp. Er den for lav, tjener bedriften mindre enn den kunne gjort. I noen bransjer (advokater, konsulenter) er prisen avgjørende for å tiltrekke seg «de riktige» kundene, i andre bransjer (flyreiser, dagligvarer) brukes pris for å få høyest mulig volum. Se kombinasjonen av bedriftens priser, produkter og kunder i sammenheng – kan den fortelle dere noe om posisjonen dere har i markedet? I så fall hva?

Hvis prisene på bedriftens produkter har vært uforandret lenge, eller ikke vært gjenstand for en grundig gjennomgang på en stund, kan en gjennomgang være en nyttig øvelse. Det vanlige er gjerne å tenke «råvarekost + arbeidsinnsats og kostnader + påslag», og så lande på en pris markedet sannsynligvis kan tåle. Her kan det ligge mye penger igjen på gaten!

Ett utgangspunkt for å ta grep her, er kundeanalysen fra punkt 2. Kan lønnsomheten hos ulike grupper ha noe å gjøre med hvordan de bruker produktene? Kanskje de rett og slett gir mer verdi for noen grupper enn for andre – kan produktene tilpasses etter dette, og kanskje gi et prisbilde som er mer fordelaktig for bedriften?

Hvilke andre forhold spiller inn – kredittid, leveransebetingelser, kvaliteter, funksjonalitet eller annet, og kan disse justeres for å gi kunden større verdi, som dere så kan ta betalt for?

5) Se på rutiner og prosesser

Vi har nå sett på noen enkle grep, men det er også mulig å være litt mer ekspansiv og utfordre måten avdelingen jobber på – både internt og ut mot resten av organisasjonen. 

Det er helt naturlig for enhver økonomiavdeling å se etter den mest effektive måten å utføre en oppgave på, og så holde seg til den. Utfordringen er at det som er mest effektivt vil utvikle seg over tid – det påvirkes av kompetansen i avdelingen, verktøyene dere bruker, hvordan resten av organisasjonen utvikler seg, og hvordan dere samhandler med omverdenen. Derfor bør alle rutiner gjennomgås jevnlig, på jakt etter forbedringsmuligheter.

Én viktig oppgave i denne sammenhengen, er å se etter manuelle arbeidsoppgaver som kan automatiseres. Finnes det systemer som kan kobles sammen – internt i organisasjonen, ute hos leverandører kunder eller samarbeidspartnere, eller kanskje til og med i det offentlige?

Et annet områder er å se på effektivisering av avstemminger (mot bank, mva, reskontro eller balanse) eller reduksjon av avvik – alle tidstyver som skaper manuelt arbeid av betydning bør være fritt vilt!

Analyser er viktig, uansett!

Det finnes andre innfallsvinkler enn disse, men uansett hva dere bestemmer dere for å se på, er analyser avgjørende. Jo bedre dere kjenner leverandørene, hva som kjøpes og hvordan, desto mer solid kan verdikjeden gjøres. Jo mer dere vet om kundene og hvordan de bruker produktene deres, desto tryggere kan dere være på omsetningsnivået og prispunktene. Og jo bedre dere kjenner virksomhetens kostnader og behov, desto bedre grep vil dere få om produktporteføljen.

Regnskapsavdelingen bør sannsynligvis ikke gjøre alt dette alene, men analysene, systematikken og tallforståelsen som dere har, vil være uhyre viktig i ethvert prosjekt som skal belyse og angripe disse problemstillingene.

Slike initiativer bør dessuten kunne styrke regnskapsavdelingens standing hos ledelse og eiere, og synliggjøre hvilken ressurs kompetansen deres kan være for bedriften.

Dessuten er en proaktiv og fremoverlent regnskapsavdeling et veldig mye mer utviklende og interessant sted å jobbe!